次世代リーダー研修は目的設定が重要！育成のポイントを解説

次世代リーダーの育成について、このようなお悩みを抱えてはいませんか。

経営層から「将来を担う人材が育っていない」と指摘されたものの、具体的にどのような研修を行えばよいのか分からないといった悩みです。

あるいは、既存の管理職研修との違いが明確にできず、効果的なプログラムの選定に迷っている方も多いでしょう。

次世代リーダー育成が急務とされる背景

企業の持続的な成長において、次世代リーダーの育成は避けて通れない重要な経営課題です。

これまでの日本企業では、現場での経験を積み重ねた社員が順当に管理職へと昇進し、その中から自然とリーダーが生まれるというサイクルが一般的でした。

しかし、現代のビジネス環境において、これまでの延長線上での育成モデルは機能しにくくなっています。

背景要因	詳細	企業への影響
1.経営環境の複雑化	VUCA時代への突入により、 過去の成功体験が通用しない	迅速な意思決定ができないと競争に負ける
2.事業構造の転換	既存事業の寿命短縮と新規事業の必要性	イノベーションを起こせる人材が不足する
3.人材の意識変化	管理職志向の低下とキャリアの多様化	組織を牽引するリーダー候補の枯渇

1. 経営環境の複雑化と変化の加速

現代はVUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の時代と呼ばれ、ビジネスを取り巻く環境はかつてないスピードで変化しています。

グローバル競争の激化やテクノロジーの進化により、市場のルールそのものが短期間で書き換わってしまうことも珍しくありません。

このような環境下では、過去の成功体験や前例踏襲型のマネジメントは通用しなくなります。

現場の管理職には、変化を敏感に察知し、正解のない問いに対して迅速に意思決定を行う能力が求められます。

しかし、従来のオペレーション管理を中心とした育成では、こうした変化対応力を持つリーダーを育てることが難しくなっているのです。

2. 既存事業の停滞と新規事業創出の必要性

多くの企業において、長年収益を支えてきた既存事業が成熟期を迎え、市場の成長が鈍化しています。

 企業の持続的な成長のためには、既存事業の効率化だけでなく、新たな収益の柱となる新規事業の創出が不可欠です。

しかし、既存事業を回すためのスキルと、0から1を生み出す事業創造のスキルは大きく異なります。

次世代リーダーには、既存の枠組みにとらわれず、新たな価値を創造するための構想力や実行力が求められます。

3. 管理職になりたがる人材の減少

働き方の多様化や価値観の変化に伴い、管理職への昇進を望まない若手・中堅社員が増加しています。責任の重さや長時間労働への懸念から、プレイヤーとしてのキャリアを望む傾向が強まっているのです。 

このままでは、将来の経営を担う候補者層が枯渇してしまうという危機感が企業にはあります。

そのため、早期からリーダーとしてのやりがいや魅力を伝え、視座を引き上げるための研修が重要になります。

次世代リーダーに共通して求められる能力

次世代リーダーと従来の管理職には、求められる能力に明確な違いがあります。

従来の管理職は、与えられた目標を達成するために組織を効率的に運営する「管理能力」が重視されました。

一方で、次世代リーダーには、組織の未来を描き、変革を推進する「経営能力」に近い資質が求められます。

能力要素	具体的な内容	なぜ必要なのか
①構想力	経営の定石理解とビジョン策定	未来の事業の柱を作るため
➁巻き込む力	社内外のステークホルダーとの連携	一人では成し遂げられない変革を行うため
③胆力	不確実な状況下での意思決定	リスクを恐れず前に進むため
④育成力	メンバーの潜在能力の最大化	組織全体のパフォーマンスを高めるため

次世代リーダー育成研修の特長

次世代リーダー育成研修は、単なるスキルアップを目的とした一般社員向けの研修とは大きく異なります。

将来の経営層や組織の柱となる人材を対象とするため、視座を高め、変化の激しいビジネス環境で舵取りを行うための実践的なプログラムが組まれています。

次世代リーダー研修で扱うべきプログラム内容

次世代リーダーに求められる能力を開発するためには、どのような研修プログラムが効果的なのでしょうか。

一般的な階層別研修とは異なり、より実践的で視座を高めるためのコンテンツが必要となります。

これらを自社の課題に合わせて組み合わせることで、効果的なカリキュラムを設計することができます。

プログラム分野	主な研修テーマ	期待される効果
マインドセット	役割認識、視座の転換	経営者意識の醸成、当事者意識の向上
経営知識・スキル	戦略立案、財務会計、マーケティング	戦略的思考の習得、共通言語の獲得
実践演習	アクションラーニング、事業提案	課題解決力の実践、経営層への提言
対人関係力	コーチング、チームビルディング	組織マネジメント力の向上、信頼関係構築

リーダーとしての役割認識とマインドセット醸成

研修の初期段階で最も重要なのが、マインドセットの変革です。

プレイヤーとして優秀だった社員ほど、自分の成果に固執したり、現場の視点から抜け出せなかったりする傾向があります。

研修では、経営者や外部講師による講演、あるいは自己内省のワークショップを通じて、「次世代リーダーとして会社から何を期待されているのか」を深く考えさせます。

「自分の部署の利益」ではなく「全社の利益」を考える視座の高さや、受動的な姿勢から能動的に課題を取りに行く当事者意識への転換を促します。

経営視点を養うための戦略思考・財務知識

経営層と共通言語で会話をするためには、ビジネスの基礎体力となる知識が不可欠です。

論理的思考（ロジカルシンキング）をベースに、経営戦略、マーケティング、アカウンティング（財務会計）などのMBA的な要素を学びます。

数字に基づいてビジネスを判断する力を養うことは、経営人材への第一歩です。

実践的な課題解決力を高めるアクションラーニング

近年、多くの企業で導入が進んでいるのがアクションラーニングです。 

これは、架空のケーススタディではなく、自社が実際に抱えている経営課題や新規事業の立案をテーマに、数ヶ月かけてグループで解決策を検討するプログラムです。

最終的には経営陣に対してプレゼンテーションを行い、その場でフィードバックを受けます。

リアルな課題に取り組むことで、研修で学んだ知識を総動員する経験が得られ、本気度やコミットメントが高まります。

多様な人材をまとめるチームビルディング

組織の成果を最大化するための人間関係構築力も重要なテーマです。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の考え方を理解し、自分とは異なる価値観を持つメンバーをマネジメントする手法を学びます。

具体的には、傾聴力や質問力を高めるコーチング研修や、チームの心理的安全性を高めるためのファシリテーション研修などが挙げられます。

失敗しない次世代リーダー研修の設計プロセス

研修を実施したものの、「やりっぱなしで終わってしまった」「現場での行動が変わっていない」という失敗例は後を絶ちません。

成果が出る研修とそうでない研修の分かれ道は、プログラムの中身以前に、その設計プロセスにあります。

ステップ	実施内容	ポイント
1.ゴール設定	経営陣へのヒアリングとリーダー像の定義	経営戦略と研修目的をリンクさせる
2.課題分析	対象層の現状スキルとギャップの把握	現場のリアルな課題感を反映する
3.効果測定設計	評価指標（KPI）の事前の策定	定量・定性の両面から指標を決める
4.フォロー体制	現場実践の支援と上司の巻き込み	研修をイベントで終わらせない仕組み

外部研修を選定する際に比較すべきポイント

次世代リーダー研修は社内講師だけで実施するのは難しく、多くの企業が外部の研修会社やビジネススクールを活用しています。

しかし、数ある研修会社の中から自社に最適なパートナーを選ぶのは容易ではありません。

選定基準	チェックポイント	備考
カスタマイズ性	自社の課題に合わせてプログラムを調整できるか	パッケージ売りか、柔軟に対応可能か
異業種交流	他社の参加者と切磋琢磨できる環境があるか	井の中の蛙からの脱却に有効
実績・ノウハウ	類似業界や同規模企業での導入実績があるか	講師のファシリテーション力も確認
形式の多様性	オンライン、対面、合宿など選択肢があるか	参加者の状況に合わせた運営が可能か

【事例】次世代リーダー育成の成功事例

日本最古の遊園地を運営する株式会社浅草花やしきでは、若手から中堅層のマネジメント能力向上を目指した研修を実施しました。

同社は、ベテラン社員から若手社員への世代交代を見据え、組織全体を牽引できる次世代リーダーの育成を課題としていました。

受講した社員からは、他部署との連携がスムーズになったことや、周囲を巻き込むための具体的な手法を習得できたといった声が上がりました。

研修を通じて共通の目標に向かう連帯感が生まれ、現場の活気が高まるなどの変化が見られています。

自社の歴史や文化を大切にしつつ、新しい時代に対応できるリーダーの育成に取り組んでいる好事例といえるでしょう。

「次世代リーダー研修の目的設定」に関するよくある質問（Q&A）

まとめ

• 次世代リーダーには、既存事業の管理だけでなく、未来を構想し変革を推進する能力が求められます。
• 研修を成功させるには、経営陣を巻き込んだ「リーダー像の定義」と、現場課題に即した「実践的なプログラム設計」が不可欠です。
• 外部パートナー選定時は、自社に合わせたカスタマイズ性や講師の実績を重視し、研修後も継続的にフォローする仕組みを整えることが大切です。

次世代リーダーの育成は、一朝一夕に成し遂げられるものではありません。

しかし、今ここから種を蒔き、計画的に育成を始めることで、数年後の企業の姿は確実に変わります。

まずは自社の現状を整理し、経営陣と対話することから始めてみてはいかがでしょうか？貴社の未来を拓くリーダーが一人でも多く育つことを願っています。

 [優松1]参考：

VUCA | 用語解説 | 野村総合研究所(NRI)

VUCAとは？　VUCA時代を生き抜く組織づくり・必要なスキルを分かりやすく解説！

 [優松2]参考：成熟期とは？ビジネス戦略の転換点を見極める企業サバイバル術 | 20%OFFキャンペーン中 | GLOBIS学び放題×知見録

 [優松3]参考：

管理職のキャリア意識と昇進意欲に関する調査2025年版 | マイナビキャリアリサーチLab

34.5％の企業が管理職を希望する中堅社員が少ないことを育成の課題にあげる（人材育成に対する企業・労働者の意識：ビジネス・レーバー・トレンド 2025年6月号）｜労働政策研究・研修機構（JILPT）

 [優松4]参考：

アクションラーニングとは | NPO法人 日本アクションラーニング協会 NPO法人 日本アクションラーニング協会