管理職研修の選び方と進め方｜目的・対象者・形式・費用・社内承認の決め方

管理職研修を企画することになったものの、何から決めればよいのか、迷っていませんか？

対象者や研修内容、実施形式、費用など、検討することはさまざまです。せっかく研修を実施するなら、自社の課題に合った内容にしたいものです。

それぞれの段階で押さえておきたいポイントを確認しながら、自社に合った管理職研修を考えていきましょう。

結論から言うと、管理職研修は「目的 → 現状の課題 → 対象者 → カリキュラム」の順に研修の設計を決め、そのあとで形式・時期・費用・定着・社内承認を決めると、自社に合った研修を選びやすくなります。

管理職研修は「研修の設計」を決めてから「実施の進め方」を決める

管理職研修で決めることは、大きく2つに分かれます。

ひとつは、研修そのものをどうつくるかという「研修の設計」。もうひとつは、その研修をどう届け、どう現場に根づかせるかという「実施の進め方」です。

先に設計を固め、そのあとで進め方を決めると、判断の軸が明確になり、自社に合った研修を検討しやすくなります。

研修の設計を決める（何のために、誰に、何を）

実施の進め方を決める（どのように、いつ、いくらで）

設計を先に決めるのには、理由があります。

目的が決まると、現状とのギャップが見えてきます。そのギャップを踏まえることで、誰に研修を届けるべきかが明確になり、対象者が決まれば、学ぶ内容も具体化できます。研修の中身を固めてから、形式や時期、費用を検討すると、自社に合った選択がしやすくなります。

反対に、形式や費用から考え始めると、判断の軸がないまま検討が進みます。何を基準に選べばいいのか分からず、実施後の成果も説明しにくくなります。

STEP1｜何ができるようになってほしいかを最初に決める（目的・ゴール）

最初に決めるのは、研修のあと、管理職にどんな状態になっていてほしいかです。

「部下育成を強化したい」では、まだ広すぎます。「月1回の1on1で、部下が自分の目標を自分の言葉で話せるようにする」。ここまで具体的にすると、研修の中身も、成功したかどうかの基準も見えてきます。

理想の姿と、成功の基準をセットで言葉にする

理想の姿は、研修後の管理職の「行動」で書きます。成功の基準は、その行動が現場で起きているかを確かめる目安です。

面談の実施回数、部下の受け止め方、目標の達成状況。どれを見るかを先に決めておくと、研修後に効果を説明しやすくなります。この基準は、のちほど「STEP8｜どう定着させるか」で、そのまま使います。

テーマを詰め込むと、どれも浅くなる

人事から出てくる要望を並べると、部下育成、リーダーシップ、目標管理、ハラスメント対応と増えていきます。ただし、1日6時間で深く扱えるテーマは、実質2〜3つ程度です。詰め込みすぎると各テーマが概論にとどまり、受講者が何を持ち帰ればよいのか分かりにくくなります。

目的を絞るときは、現場で今いちばん困っていることを基準にします。面談が形骸化しているなら面談に、目標が数字だけで伝えられているなら目標設定に重点を置きます。優先度の低いテーマは、次回以降に扱う方法もあります。

内容から決めると、作り直しになりやすい

研修会社のカリキュラム一覧を見ながら企画を始めると、魅力的に見えるテーマから選んでしまいます。そのように企画を組み立てると、社内で「なぜこのテーマなのか」と聞かれた際に、理由を説明しにくくなることがあります。

目的を先に文章で書く。その目的に必要なテーマを選ぶ。この順序で考えると、テーマを選んだ理由も説明しやすくなります。

STEP2｜なぜ今必要かを整理する（現状の課題と理想とのギャップ）

目的が決まったら、次は今の姿を見ます。理想と現状のあいだに、どんな差があるのか。その差を明らかにすることが、研修で取り組む課題を考える出発点になります。

現場の困りごとを、具体的な場面で集める

「コミュニケーション不足」のような言葉でまとめると、打ち手が見えにくくなります。

部下との面談が、進捗確認だけで終わっている。目標が数字だけで降りてきて、部下が納得していない。指摘をためらい、問題が大きくなってから表に出る。このように、場面で書き出します。

集め方は、管理職本人へのアンケート、部下へのヒアリング、人事評価の結果、退職時の面談記録など。複数の声を重ねると、本当の課題が見えてきます。

「なぜ今か」が、社内説明の土台になる

このタイミングで研修を行う理由も、ここで言葉にしておきます。新任管理職が増える。組織改編がある。若手の離職が続いている。

理由がはっきりしていれば、稟議でも、受講者への案内でも、迷わず説明できます。

STEP3｜誰に受けてもらうかを決める（対象者・人数）

課題が見えると、研修を届けたい相手も見えてきます。新任管理職と部長では、抱える課題がまったく違います。同じ研修に両方を入れると、片方には物足りず、もう片方には抽象的すぎます。まずは対象者を分けて考えましょう。

新任管理職は、着任前後の3か月が大切なタイミング

新任管理職がつまずきやすいのは、スキルの不足だけでなく、役割の切り替えです。成果を出してきた人ほど、自分で動いたほうが早いと感じ、部下に任せられません。そのままにしておくと、本人の残業ばかりが増え、部下も育ちにくくなります。

有効なのは、着任のタイミングに研修を寄せることです。着任から半年が過ぎると、本人なりのやり方が固まります。研修で学んだ方法も、取り入れにくくなることがあります。

昇格の内示が出た段階、遅くとも着任後2〜3か月以内を目安にするとよいでしょう。この時期なら、学んだ内容をそのまま現場で試せます。

課長層は、時間配分が論点になる

課長は、自分の担当業務を持ちながら部下の管理も行います。そのため課長研修の中心は、リーダーシップ論ではありません。限られた時間をどこに配分するかという、実務的な判断です。

部下との面談に週何時間使うのか。自分の案件をどこまで手放すのか。ここが決まらないまま数字だけを追うと、部下育成はどうしても後回しになってしまいます。

中間管理職は、負荷そのものが研修設計の前提になる

中間管理職は、経営からの要求と現場の実情を両方受け止める位置にいます。働き方改革で部下の残業を減らした分が、本人に集まることもあります。

この層にマネジメント手法だけを伝えると、受講者は「やることがまた増えた」と感じることがあります。業務を減らす判断や、上長への交渉の仕方まで含めた設計が必要です。

女性管理職は、本人向けの研修だけでは状況が動かない

女性管理職の育成でよく見られるのが、本人の意識改革だけで終わってしまうケースです。本人が前向きになっても、上長の期待の伝え方や周囲の受け止め方は変わりません。職場に戻ると、元の状態に戻ってしまいがちです。

本人向けの研修と、組織側の施策を組み合わせる設計が大切です。

昇格前の候補者を対象に含める

対象者を現任の管理職に限る必要はありません。昇格が内定している候補者を含めると、着任後の立ち上がりが変わります。

着任してから学ぶ場合、本人はすでに部下を持っているため、判断や対応が現場に影響することもあります。昇格前なら、自分の上司のやり方を観察する材料として研修を使えます。

ただし、昇格が確定していない層を入れるなら、選ばれなかった場合の説明が必要です。昇格を約束するものではない、と事前に伝えておくと安心です。

対象者を決めるときは、人数も同時に確定させましょう。8名なのか40名なのかで、選べる形式が変わります。ワークショップ中心の設計は20名前後までが扱いやすい範囲です。超える場合はグループ分けと補助講師が必要になり、費用も上がります。

STEP4｜何を学んでもらうかを決める（カリキュラム）

目的と課題、対象者が決まれば、カリキュラムはその3つから組み立てられます。

カリキュラムには3つの型がある

役割認識型は、管理職とは何をする役職なのかを再定義します。新任向け、あるいは昇格前の候補者向けです。

スキル習得型は、面談、目標設定、進捗管理、フィードバックなど個別の技術を扱います。役割を理解している層に、具体的な手順を渡す研修です。

組織課題解決型は、自社の課題を題材に、受講者が解決案を作るところまで行います。時間はかかりますが、研修そのものが施策検討の場を兼ねます。

どの型を選ぶかは、対象者と目的で決まります。

講義とワークの配分も、カリキュラムで決めておく

管理職研修で成果が出にくいのは、講義の割合が高すぎる構成です。6時間のうち4時間が説明、ワークが1時間、質疑が1時間。この配分だと、受講者は「聞いただけ」で終わってしまいます。

管理職には知識だけでなく、状況に応じて判断する力も求められます。そのため、実際の場面を想定し、自分で考えて判断する時間を設けることが大切です。

受講者の学びは、説明をどれだけ聞いたかだけでは測れません。自分の判断を言葉にし、他の受講者の意見も聞きながら振り返る経験が、実践につながります。自分の考えや行動を言語化することは、マネジメント能力を高める第一歩です。

ここまでで、「何のために、誰に、何を学んでもらうか」が整理できました。ここからは、それをどのように実現するか、実施の進め方を決めていきます。

STEP5｜どの形式で実施するかを決める（集合・オンライン・内製・外注）

目的とカリキュラムが定まると、形式の選択肢は絞られます。決め手は、受講人数、拠点の分散状況、確保できる時間、予算の4つです。

集合、オンライン、eラーニング、定額制を使い分ける

• 集合研修
  議論やロールプレイなど、参加者同士の学び合いに適しています。
  他部署の管理職の考え方や経験に触れられることもメリットです。一方、会場費や移動時間・交通費がかかります。
• オンライン研修
  拠点が分かれている企業に向いています。
  グループでの議論も可能ですが、通信環境や参加姿勢に差が出ないよう、事前の接続確認やルール設定が大切です。
• eラーニング
  知識の習得に適しています。
  労働法やハラスメント防止など、共通の知識を学ぶのに効果的です。ただし、面談やフィードバックなどの対人スキルは、実践を通じて身につける必要があります。
• 定額制の研修サービス
  継続的な学習機会を確保したい場合に有効です。
  幅広いテーマを学べますが、受講が本人任せにならないよう、学習を促す工夫も必要です。

定額制のオンライン研修は、継続的に研修を実施したい企業に適しています。
ガイアシステムの「ナレキャン」は、初期費用30万円、月額30万円（いずれも税別）で、月2回・各2時間のライブ参加型研修を実施できます。1〜95名まで追加料金なしで参加でき、日程や対象者、カリキュラムも柔軟に設定可能です。

内製と外注は、テーマ単位で分ける

すべてを内製・外注のどちらかに統一する必要はありません。
自社の制度や評価基準など、社内事情への理解が欠かせないテーマは内製に。外部の視点や他社の事例を取り入れたいテーマは外注にするなど、内容に応じて使い分けることが大切です。

内製と外注の判断基準を具体化する

判断する際は、研修の目的や必要な専門性、社内の対応体制を確認しましょう。
例えば、社内ルールの共有は内製、専門的な指導や実践的な演習は外注を検討するなど、テーマごとに整理すると判断しやすくなります。内製にかかる準備や運営の負担も含めて検討することが大切です。

会社の規模で、選べる形は変わる

受講対象が5名から10名の規模では、講師派遣型の集合研修は1人あたりの単価が高くなります。少人数の場合は、複数社合同の研修を活用する方法もあります。ただし、自社の課題を題材にした議論は難しくなるため、その分は社内でのフォローで補うとよいでしょう。

経営層と管理職の距離が近い企業では、経営者が研修に同席するだけで受講者の姿勢が変わります。人数が少ないことは、不利な条件だけではありません。

研修会社は、比較の基準を決めてから探す

複数社から提案を受けると、選びやすくなるように見えます。一方で、基準がないまま提案書を並べると、価格や資料の見やすさだけで判断してしまうおそれがあります。

提案を依頼する前に、次の5点を自社の基準として決めておきましょう。

• 対象者の課題を、提案の前に確認しに来るか
• カリキュラムを自社向けに変更できるか、変更に追加費用が発生するか
• 講師が誰になるのか、その実務経験が自社の業種に合っているか
• 研修後のフォローがどこまで含まれ、どこから別料金になるか
• 効果測定をどう設計し、結果をどう報告するか

この5点があれば、提案書を同じ基準で並べられます。実績についても、社数だけでなく、自社と近い規模や業種での実績を確認しておくと判断しやすくなります。

STEP6｜いつ実施するかを決める（時期・スケジュール）

実施時期は、受講者が学びを活かしやすいタイミングかどうか、また準備や社内承認に必要な時間を確保できるか、という2つの視点で検討します。

学びが活きるタイミングに合わせる

新任管理職なら、着任前後が効果の出やすい時期です。年度の目標設定の前に目標管理を、人事評価の前に評価面談を扱う。現場の動きと研修の内容を重ねると、学んだことをすぐに試せます。

繁忙期を避けることも大切です。1日の拘束が難しければ、半日を2回に分ける方法もあります。

実施までの3か月をどう使うか

管理職研修の実施に向けては、日程調整や社内承認などを含め、準備期間を確保しておくことが大切です。助成金を利用する場合は、制度で定められた期限から逆算して進めましょう。

STEP7｜いくらかけるかを決める（費用を1人1時間あたりで見る）

見積もりは、会社ごとに単位がバラバラです。講師派遣は1日いくら、公開講座は1人いくら、eラーニングは1人月額いくら。総額だけを並べても、正しく比べることはできません。

比較の単位をそろえる

すべての見積もりを、受講者1人が1時間受講するのにいくらかかるかに割り戻します。

講師派遣型で1日50万円、受講者20名、実施6時間なら、1人1時間あたり約4,167円。公開講座で1人3万円、6時間なら5,000円。この単位なら、形式をまたいで比べられます。

割り戻すときは、講師料以外も入れます。会場費、テキストの印刷費、受講者の交通費、事前打ち合わせに人事が使った時間。特に人事側の工数は見積もりに表れにくく、内製と外注を比較する際に見落としやすい項目です。

産労総合研究所の2025年度教育研修費用の実態調査では、2024年度の教育研修費用は従業員1人あたり36,036円でした。上場企業などから抽出した約3,000社に調査し、159社が回答しています。企業規模別では大企業が39,553円、中堅企業が36,195円、中小企業が31,788円です。自社の予算がこの水準からどれくらい離れているかは、社内説明に使えます。

出典：産労総合研究所「2025年度 教育研修費用の実態調査」

助成金を使うと、実質負担は半分近くまで下がる

管理職研修は、厚生労働省の人材開発支援助成金の対象になり得ます。2026年度の制度では、中小企業が人材育成支援コースの人材育成訓練を使う場合、経費助成率は45パーセント、賃金助成は受講者1人1時間あたり800円です。賃金要件または資格等手当要件を満たすと、経費助成60パーセント、賃金助成1,000円まで上がります。

対象になるには、1コースあたり10時間以上の実訓練時間が必要です。1日6時間の研修を1回だけ実施する形では、要件を満たしません。

職業訓練実施計画届の提出期限は、訓練開始日の1か月前です。日程が決まってから助成金を調べ始めると、間に合わないことがあります。

出典：厚生労働省「人材開発支援助成金」

STEP8｜どう定着させるかを決める（研修後のフォロー・効果の確認）

研修は、実施しただけで終わりではありません。学んだことが現場で活かされてこそ、成果につながります。そのため、研修後のフォローも実施前に設計しておきましょう。

受講後30日・90日の関わり方を決めておく

受講直後に上長との面談を入れ、現場で試すことを1つに絞って決める。30日後と90日後に、その1つがどうなったかを確認する。こうした流れをあらかじめ組み込むことで、学んだ内容を現場で実践し、振り返る機会をつくれます。

講師への相談窓口や、フォローアップ研修を組み合わせる方法もあります。何をどこまで行うかは、研修会社を選ぶ段階で確認しておきましょう。

実施後に何を見るかは、実施前に決める

効果測定は、研修が終わってから考えるのでは遅くなることがあります。受講前の状態を記録しておくことで、研修後の変化を比較しやすくなります。

効果を確認する際は、満足度だけでなく、現場での行動にも目を向けることが大切です。アンケートで高い満足度が得られても、行動の変化が見られなければ、研修の成果を十分に説明できない場合があります。部下との面談回数や、部下側の受け止め方の変化を数字で示せれば、継続の判断材料として使えます。

ここで見る指標は、STEP1で決めた「成功の基準」です。目的と測る対象がつながっていれば、成果をそのまま説明できます。

STEP9｜どうやって社内の承認を得るかを決める（企画書と稟議）

企画が固まっても、社内承認が得られなければ実施には進めません。管理職研修の稟議では、費用だけでなく、期待できる効果を具体的に説明することが重要です。

決裁者が知りたい3点

決裁者が見ているのは、次の3点です。

• この支出で会社の何が変わるのか
• その変化をどうやって確認するのか
• 実施しなかった場合、何が起きるのか。

研修内容を丁寧に説明していても、この3点が明確でなければ、企画書の再検討を求められることがあります。STEP1とSTEP2で整理した目的と課題が、そのまま1つ目と3つ目の答えになります。2つ目は、STEP8で決めた効果の確認方法です。

社内から出る反論に、先に答えを用意しておく

管理職研修の企画には、よく出てくる反論があります。あらかじめ対応を考えておくと、社内での検討を進めやすくなります。

現場が忙しいので研修に出す余裕がない。こうした声には、実施時期や時間の組み方を工夫することで対応できます。繁忙期を避けたり、1日ではなく半日を2回に分けたりすることで、現場の負担を抑えやすくなります。

うちの管理職には研修より実務経験が必要だ。こうした意見には、実務経験から学べることと、研修で補えることを分けて説明するとよいでしょう。自分の担当業務の進め方は経験で身につきます。一方、部下の育成やハラスメントの線引きは、経験だけだと管理職ごとにばらつきます。

労務行政研究所が2024年5月から6月にかけて271社に行った調査では、新任管理職研修を実施している企業は89.7パーセントでした。多くの企業が新任管理職研修を実施していることを示すデータとして、社内説明の参考にできます。

出典：労務行政研究所「人材育成・教育研修に関するアンケート」（2024年）

研修は厳しくやらないと意味がない。あるいは、厳しすぎて逆効果になる。この議論も起きます。負荷の設計をどう考えるかは、こちらにまとめています。

ガイアシステムの管理職研修

ガイアシステムは、完全オーダーメイドの企業研修を提供しています。導入実績は2,000社以上です。京都新聞、日清グループ、CENTURY 21、多摩信用金庫、NTT AT、エスティ ローダー、神戸市、JR東日本企画などに導入されています。

ご相談の段階から、目的と現状の課題を一緒に整理いたします

• 管理職研修で扱うテーマは、リーダーシップの基礎、部下の育成とコーチング、目標設定と業績管理、コミュニケーションスキルなどです。1on1ミーティングの進め方、チーム目標の設定と進捗管理、メンタルヘルスケアの基礎、変革マネジメント、戦略的思考と意思決定も含みます。
  
• カリキュラムは、ワークショップを中心に組み立てます。同じ役割にある受講者同士が、互いの状況を共有しながら進めます。
  
• 研修設計では、実際の職場で起きている課題やグレーゾーンの事例をもとにケースを作成します。受講者が自分の部下を思い浮かべながら考えられる内容にするためです。
  
• 年間を通じて複数回実施する場合は、都度プログラムをカスタマイズします。受講者が講師に直接相談できる窓口を設置することも可能です。
  
• 予算や目的に応じて、数万円程度からの研修にも対応しています。費用の目安は、簡単見積もりのフォームから確認できます。

管理職研修に関するよくある質問

管理職研修の検討で、よくいただくご質問をまとめました。

まとめ

管理職研修の検討では、決めることが多く、何から手をつければよいか迷うこともあるでしょう。そんなときは、決める順番を整理することが大切です。

まず、何ができるようになってほしいかを決め、なぜ今必要かを整理する。誰に、何を学んでもらうかを決める。そのうえで、形式、時期、費用、定着の方法、社内承認の道筋という実施の進め方を決める。この順序で進めると、それぞれの判断に一貫性が生まれ、検討を進めやすくなります。

また、研修後に何を確認するかも、実施前に決めておきましょう。あらかじめ指標を定めておくことで、満足度だけでなく、現場での行動変化も振り返りやすくなり、次年度以降の研修を検討する際の判断材料になります。

自社に合う研修の形がまだ見えていない場合も、まずは研修で実現したいこと、現状の課題、対象者と人数の3点を整理してご相談ください。これらをもとに、形式や費用の選択肢を具体的に検討できます。